Von Çiğdem Gül 

17. Juli 2018 

Digitale Transformation – Change Management – Arbeitswelt 4.0

Digitalisierung und Industrie 4.0

Die Wirtschaft und die Arbeitswelt haben sich im Zuge der Globalisierung, Internationalisierung und Digitalisierung grundlegend verändert. Grundlage und Antreiber dieser Entwicklung ist der technologische Fortschritt.
Die Industriegeschichte und die ersten drei Revolutionen haben die Arbeitswelt und die Gesellschaft nachhaltig geprägt.

Ein Jahrhundert im Geschwindigkeitsrausch zwingt Unternehmen jeden Tag aufs Neue, veränderungswillig, innovativ und mit der Digitalisierung kompatibel zu sein. Das gilt für alle Unternehmensformen. Und nicht zuletzt für die Menschen selbst. Unternehmerische Veränderung im Sinne von Weiterentwicklung erfolgt nach „evolutionärem Wandel“ (Evolution) oder nach „revolutionärem Wandel“ (Change Management).

Evolution

Bei der „Evolution“ geht es in einem Unternehmen um schrittweise und kontinuierliche Veränderung über einen längeren Zeitraum(= gradual change). Jeder einzelne Schritt ist aus dem vorhergehenden ableitbar, der Zusammenhang zwischen den Schritten ist erkennbar. Das Ergebnis des evolutionären Wandels ist eine Variante des Vorgängers, der zwar verändert, aber dennoch wiederzuerkennen ist.
Beispiel: Ein Unternehmen ist im Folgejahr nach Evolution immer noch ein Unternehmen, nur größer.

Der evolutionärer Wandel kann nur solange durchgeführt werden, solange die Organisation evolutionäre Veränderungen verkraften kann.

Change Management

Beim „Change Management“ geht es in einem Unternehmen um fundamentale und ganzheitliche Veränderung (= radical change). Der revolutionäre Wandel erfolgt über tiefgreifende Eingriffe in die Organisation mit grundlegenden strukturellen Veränderungen. Beim Change Management handelt es sich um drastische Entwicklungssprünge und Innovationen, also um etwas ganz Neuartiges. Zwischen dem Alten und dem Neuen gibt es einen Bruch. Die Veränderung ist bereits kurzfristig sichtbar, es gibt einen klaren Schnitt. Es geht um radikales Neupositionieren für eine erfolgreiche Zukunft.
Der abrupte Wechsel erfordert ein völlig neues Denken und das Verständnis neuer Konzepte.  Change betrifft in einem Unternehmen die gesamten Organisationsebenen.

Vor Planung eines Change Prozesses im Unternehmen bzw. im Konzern wird ein externer oder interner Change Management Consultant eingeschaltet, der branchenübergreifend der Experte für Planung, Führung, Struktur, Veränderungsprozesse und innovative Entwicklungsprozesse im Unternehmen ist. Er setzt im Austausch und Zusammenarbeit mit neuen Teams, die er aus den bereits bestehenden Teams neu gebildet hat, die Rahmenbedingungen für den Change Prozess fest. Der Change Management Consultant informiert und klärt alle relevanten Stakeholder über die Identifikation der erfolgs- und zeitkritischen Unternehmensprozesse, einzelnen Veränderungsschritte und ihre Auswirkungen auf. Hierfür gibt er Mitarbeitern, aber auch Managern oder Führungskräften Workshops und hält Vorträge. Die gezielte und adäquate Kommunikation ist ein sehr wichtiger Erfolgsfaktor im Change Prozess.

Jede Veränderung erzeugt zunächst Widerstand.

Im Unternehmen können bei Veränderungsprozessen Widerstände z. B. durch Mitarbeiter entstehen. Mensch und System sehen als einzige lösungsorientierte Strategie ihren eigenen Widerstand.
Widerstand tritt selten offen, meistens verdeckt, auf. Nur, wenn die Manager, Abteilungsleiter und Mitarbeiter gut informiert und aufgeklärt sind, und nur, wenn sie vom Change Manager auf der emotionalen Ebene abholt werden, kann ihr Widerstand gegen die radikale Veränderung im Unternehmen abnehmen. Der Widerstand und die Wut vor Change ist erfahrungsgemäß ein Zeichen dafür, dass vor allem die Mitarbeiter nicht wissen, was mit ihnen und ihrem Job passieren wird. Sie haben also Angst vor Jobverlust, sie tragen Unsicherheit vor dem Neuen und sie müssen Ungewissheit aushalten. Change hat nämlich Auswirkungen auf jeden Einzelnen im Unternehmen. Daher steht im Mittelpunkt der Verständnisprozess aller Stakeholder. „Berücksichtigung der Beziehungsebene im Rahmen der Wandel,  also Change Management, senkt Kosten um 25%, und senkt die Zeit um ca. 16 %.“ (Hochschule St. Gallen, 2002)

Es würde den Rahmen sprengen, hier alle Modelle für Change Management vorzustellen. Jedoch möchte ich kurz auf das Kübler-Ross-Modell eingehen, weil es nach meiner Ansicht das bedeutendste Modell ist. Elisabeth Kübler-Ross (* 8. Juli 1926 in Zürich; † 24. August 2004 in Scottsdale, Arizona) war eine schweizerisch-US-amerikanische Psychiaterin, Professorin und Sterbeforscherin. Ihr Modell für die Trauerphasen wurde für Change Prozesse in Unternehmen weiterentwickelt und eingesetzt. Dieses Modell ist für das Change Management deshalb bedeutsam, weil alle Phasen – analog zu einem persönlichen Trauerprozess – durchlaufen werden müssen, und keine Phase übersprungen werden darf.

Die Phasen sind:
1) Vorahnung
2) Schock
3) Abwehr (Ärger)
4) Rationale Akzeptanz und Frustration
5) Emotionale Akzeptanz (Trauer)
6) Öffnung (Neugierde, Ausprobieren, Lernen)
7) Integration (Selbstvertrauen)

Die Digitale Transformation definiert den Change Management- Prozess einer gesamten Organisation, die ihre Geschäftsprozesse, Produkte und Service um digitale Technologien bereichert.

Arbeit 4.0

Die Digitalisierung hat einen Strukturwandel eingeleitet. Und ist die sogenannte Arbeit 4.0 ist nicht mehr aufzuhalten. Sie nimmt Bezug auf die Industriegeschichte und die ersten drei Revolutionen, die die Arbeitswelt und die Gesellschaft nachhaltig verändert haben. Arbeit 4.0 bedeutet lebenslanges Lernen bis ins hohe Alter. „Wir altern nicht mit der Zeit, sondern in Technologieschritten.“(Zitat: Melanie Vogel)

Die Digitalisierung fördert die Flexibilisierung und Erleichterung der Arbeitsabläufe. Bei der Arbeitswelt 4.0 löst die raumunabhängige, mobile und effektivere Arbeit der einzelnen Mitarbeiter oder Teams die festen Büro-Arbeitsplätzen und -zeiten ab. In solchen Unternehmen finden Teamsitzungen über Videokonferenzen statt. Die Präsenzkultur im Unternehmen soll zunehmend durch die Kultur der räumlichen Flexibilität ersetzt werden.

In der digitalen Welt sind Neugier, Zukunftsfähigkeit, Kreativität, interkulturelle Kompetenz, Flexibilität, Reflexion, Innovation, Tempo, Diversität und vor allem die bisher stiefmütterlich behandelten Emotionen angesagt. Das krampfhafte Festhalten in alten Mustern, Angst vor Veränderungen, Hemmungen vor Fehlentscheidungen stehen nun dem Mut zur inneren und äußeren Veränderung sowie Risikobereitschaft gegenüber. Das wissen auch viele Konzerne, Klein-und Mittelunternehmen etc., die auf den fahrenden Zug aufspringen müssten. Sie tun sich jedoch sehr schwer damit; unabhängig von ihrer Unternehmensform, Unternehmensgröße und Branche. Radikale Veränderung – Change Management – macht nicht nur den Einzelnen, sondern auch Unternehmen Angst. Damit diesen Unternehmen nicht dasselbe passiert wie im Falle des Konzerns „Kodak“, der als Pionier und jahrzehntelang als Ikone der Fotografie galt, und im Folge des gescheiterten digitalen Transformation im Jahr 2012 Insolvenz anmelden musste, bleibt diesen Unternehmen nur die Möglichkeit des Change übrig. 

Digitale Transformation – Frauen und Hochbegabte als Treiber der Veränderung

Welche Rolle spielen Frauen und Hochbegabte bei Digitaler Transformation und Arbeitswelt 4.0?

Ethische Werte, Moral, Neugier, Flexibilität und Emotionen spielen eine zunehmend wichtigere Rolle, wenn es um die Wahl des zukünftigen Arbeitgebers geht. Glücklicherweise schlägt in Unternehmen in diesem Umstand die Stunde für alle bisher von anderen als Störfaktor empfundene Querdenker und Nonkonformisten, und folglich schlägt die Stunde für Hochbegabte. Sie sind gerade diejenigen, die mit ihren innovativen Veränderungen der Wirtschaft und Ethik neue Impulse geben können. Aus meiner Sicht sind in den Unternehmen vor allem die Hochbegabten und allgemein die Frauen die entscheidenden Schlüsselfiguren für eine sehr erfolgreiche Transformation der Change-Prozesse und der digitalen Revolution, weil sie über ein großes Portfolio an Flexibilität und Möglichkeiten zur Lösungsfindung verfügen. 

An dieser Stelle möchte ich einen Artikel vorstellen, der im Angestelltenverhältnis eingegangene Hochbegabte wieder aufatmen und aufblühen lässt.Warum Unternehmen für ihren Change Management und digitale Transformation Querdenker braucht, beschreibt Daniel Konrad, Seniorberater bei der Kommunikationsberatung JP│KOM in Frankfurt, in seiner aktuellen Ausgabe von Konrads Management-Kolumne vom 12.03.2018.

„Digital Leadership: Warum Querdenker im Unternehmen für die digitale Transformation entscheidend sind“  https://t3n.de/news/digital-leadership-querdenker-979321/

Digitalisierung, Transformation und Change-Prozesse bei Menschen und bei Unternehmen haben nach meiner Meinung ausnahmslos auch immer mit Emotionen, und darin vor allem mit Trauer zu tun. Nur wenn man Menschen (im Unternehmen die Mitarbeiter, die Angst vor Veränderung und Jobverlust haben) emotional in ihrer Trauer abholen und als Change Manager sie professionell durch die Change-Prozesse begleiten kann, ist eine erfolgreiche Umsetzung von Change Management gewährleistet.

1. FOM Frauen-Forum in Wuppertal/Deutschland
„Digitale Transformation – Frauen als Treiber der Veränderung“

Die FOM Hochschule für Oekonomie & Management hatte in Kooperation mit Competentia -Kompetenzzentrum Frau und Beruf Bergisches Städtedreieck (Wuppertal, Solingen, Remscheid) – die Veranstaltung zum ersten FOM Frauen- Forum in Wuppertal zum Thema „Digitale Transformation – Frauen als Treiber der Veränderung“ am 30.06.2018 organisiert, an dem ich als Gründerin des Interkulturellen Netzwerkes für Hochbegabte als eingeladener Gast teilnahm. Bei dieser Veranstaltung hielten erfolgreiche Unternehmerinnen jeweils einen Vortrag zum Thema. Sie veranschaulichten, wie Frauen die Veränderungsprozesse der Zukunft für sich nutzen und so zum Treiber der Digitalen Transformation werden können.

Ich bedanke mich ganz herzlich bei der FOM Hochschule für Oekonomie & Management Wuppertal und  Competentia für diese tolle Veranstaltung. Im Besonderen bedanke ich mich bei Frau Prof. Dr. Anja Seng (Rektoratsbeauftragte für Diversity Management der FOM Hochschule), Frau Melanie Vogel (Unternehmerin, VUCA-Expertin und Autorin) und bei Frau Ferihan Steiner (Beraterin, Trainerin und Führungscoachin). 

Keynote-Speakerin und Autorin Frau Melanie Vogel erläuterte die Rolle der Frau in diesem gesellschaftlichen Veränderungsprozess und machte deutlich, wieso Frauen lernen müssen, öfter aus ihrer Komfortzone herauszutreten und Pioniergeist zu zeigen. Nach ihrem Vortrag führte ich persönlich ein Gespräch mit Frau Vogel, das ich gerne das Thema Hochbegabung auch mit der Digitalisierung – Transformation – Arbeitswelt 4.0 – Change Management und Humanismus 4.0 mehr ins öffentliches Bewusstsein bringen möchte. Eine Kooperation mit Frau Melanie Vogel ist nicht auszuschließen.

https://womenandworkblog.wordpress.com/eine-seite/

Ich möchte meinen Beitrag mit dem folgenden Zitat vom italienischen Dominikaner und einer der einflussreichsten Philosophen und Theologen der Geschichte namens Thomas von Aquin (auf italienisch:  Tommaso d’ Aquino) abschließen.

 „Für Wunder muss man beten, für Veränderungen aber arbeiten.“ 
 
 
 

© Çiğdem Gül 

Gründerin & Moderatorin
des Interkulturellen Netzwerkes für Hochbegabte

Diplom-Ökonomin

Change Management Consultant

Business Coach

Online Marketing Managerin

Freie Journalistin

Bild/ Picture thanks to © Tom Smid (Groningen/Netherlands)

www.photomomenti.nl

Der Beitrag Digitale Transformation – Frauen und Begabte als Treiber der Veränderung erschien zuerst auf Intercultural Network For The Highly Gifted.

Bild / Picture thanks to © Courtesy of Oscar Picazo (Las Vegas)

Viele, zu viele Hochbegabte

leben unter ihren Möglichkeiten

Von Çiğdem Gül 

22. September 2016 

Die Mehrheitsgesellschaft, Schul-, Hochschul- und Arbeitswelt assoziieren mit Hochbegabung Privileg, Erfolg und glänzende Karriere des Trägers. Welch´ eine Ironie, dass ausgerechnet sie diejenigen sind, die wiederum mit ihrer falschen Vorstellung über die Hochbegabten und mit ihren herkömmlichen und auf Mittelmaß (als das vermeintliche Maß aller Dinge) ausgerichteten Maßstäben die Mehrheit der Hochbegabten daran hindern, ihr Ich auszuleben, glänzende Leistungen zu erbringen und Erfolg zu haben.

Die Mehrheit der insbesondere spät erkannten Hochbegabten wachsen in der Arbeitswelt nicht über ihre Grenzen, sondern bleiben unter ihren Möglichkeiten. Das liegt nicht an ihrer fehlender Motivation, Leistungsbereitschaft, Kreativität – auch in der Lösungsfindung -, Ehrgeiz und Durchhaltevermögen, sondern an Irritation, Unsicherheit, Vorurteilen und folglich Hindernissen der durchschnittsbegabten Kollegen und an der Mehrheit der – auch narzisstischen und psychopathischen – Führungskräfte.

Im Zuge der Globalisierung und des folglich verschärften Wettbewerbs gehören zu den größten Herausforderungen für national und/oder international agierende Klein- und Mittelstandsunternehmen sowie Konzerne, fähige und sehr gut qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und sie langfristig zu halten. Unternehmen, die ihr Bestehen, ihr  Gewinnmaximum und ihren Erfolg nicht mittelfristig, sondern langfristig planen und anlegen, begeben sich gerne dem „War for Talents“. Sie „kämpfen“ darum,  die besten Talente für sich zu gewinnen. Für den Erfolg im „War for Talents“ ist zunehmend ein berufliches Umfeld entscheidend, in dem die Mitarbeiter ihre Persönlichkeit entfalten können. Das Gehalt alleine ist also für zukünftige Mitarbeiter weniger attraktiv geworden. „Teams sind dann besonders erfolgreich, wenn es gelingt, aus guten Individualisten eine Einheit zu formen. Das gilt besonders für hochbegabte Kollegen.“ Vgl. das Buch des hochbegabten Managers Maximilian Lackner, ‚Talent-Management spezial: Hochbegabte, Forscher und Künstler erfolgreich führen.“ ^[1]

Hochbegabte sind ein Segen, eine große Chance und ein seltenes Glück für jedes Unternehmen. Entscheidend ist jedoch, dass die Vorgesetzten und/oder die Führungskräfte in der Lage sind, dies zu erkennen und Hochbegabte richtig zu führen. „Da Hochbegabte daran interessiert sind, sich und das Unternehmen weiterzuentwickeln, sollte man ihnen frühzeitig eine Perspektive aufzeigen. Mit diesem Ziel vor Augen werden sie sich mit vollem Einsatz dafür einsetzten – und dem Unternehmen großen Nutzen bringen.“ ^[2]

„Normalbegabte verbinden mit einem Gestaltungswillen oft einen Führungswillen bzw. missinterpretieren den Gestaltungsdrang (der Hochbegabten) als Versuch, die Führung zu übernehmen, ja regelrecht zu putschen. Deswegen wird Hochbegabten oftmals unterstellt, sie wollten sofort an die Macht, ohne quasi von der Gruppe oder dem `System´ dazu berechtigt worden zu sein. Also müssen sie als Neue in der Gruppendynamik ganz schnell bekämpft oder kaltgestellt werden, weil sie die im Laufe der Vergangenheit hergestellte Hierarchie gefährden. Normalbegabte sind oft irritiert, wenn sie merken, dass Hochbegabte mitnichten die Führung wollen, sondern nur Prozesse verbessern möchten. Oft wollen letztere nur in Ruhe ihre Arbeit tun. Dass sie dabei ganz selbstverständlich Verbesserungspotential entdecken und die Optimierung sofort umsetzen wollen, empfinden sie als völlig normal und unauffällig. Das ist nicht mehr als das Lösen eines Rätsels: Es macht Spaß und wird als Herausforderung gesehen, ohne jeden Gedanken, diese eine Idee zu instrumentalisieren, um beispielsweise andere Ziele (z. B. mehr Geld, Führungsmacht oder Privilegien) zu erreichen.“ (Vgl. die Studie der Universität Bochum 2013) ^[3]

Es ist wissenschaftlich bewiesen, ^[4] dass in der Wirtschaft bzw. Arbeitswelt die Spitzenpositionen überwiegend von kranken Narzissten und Soziopathen mit selbst wahrgenommenem grandiosen „Ich“ besetzt sind, die nicht mal ein Hauch von Kritik und Verbesserungsvorschläge dulden; geschweige denn, die Existenz eines Hochbegabten im Team ertragen können. So kommt es vor, dass Hochbegabte missverstanden, beneidet, ausgebremst, sanktioniert und gar gemobbt werden. Auch dort, wo es keine Narzissten und Soziopathen gibt, kann dies passieren. Das kann für einen Betroffenen fatale Folgen haben.  Aber auch für die Gesellschaft, die solche Leuchttürme instinktiv oder absichtlich selbst auszulöschen versucht.

Hochbegabte werden oftmals in der Matrix der Gesellschaft, des herkömmlichen Leistungssystems durch Durchschnittsbegabte, Menschen mit narzisstischer Persönlichkeitsstörung und Soziopathen ausgebremst und sanktioniert. Auf die Bedürfnisse von Hochbegabten werden selten Rücksicht genommen. Die Tatsache, dass Hochbegabte sich ständig in die Schablone des Mittelmaßes pressen sollen und müssen, kann sie auf Dauer sehr belasten und krank machen. Es ist also auch nicht verwunderlich, dass insbesondere die spät erkannten Hochbegabten eine lange Zeit Trauer, auch Trauer um sich selbst, in sich tragen. Sie wollen nach der Trauerzeit und um verpassten Chancen nun ihre Flügel ausbreiten und in ihrem Tempo „fliegen“. Ihnen werden die Flügel jedoch von Anderen schnell gebrochen. Viele Hochbegabte müssen immer wieder ihre Flügel reparieren oder sie neu wachsen lassen. Sie wachsen zum Glück sehr schnell nach…:-)

Die Meinungen gehen sehr weit auseinander, wenn es darum geht, ob man in der Arbeitswelt die eigene Hochbegabung preisgeben sollte oder nicht. Ich persönlich würde die eigene Hochbegabung beim Lebenslauf nicht erwähnen, auch wenn man diesbezüglich eigene Blogs und Webseiten im Internet hat. Nach Antritt des Arbeitsverhältnisses würde ich es erwähnen, wenn man darauf angesprochen wird. Und man wird recht schnell darauf angesprochen oder reagiert. Das Anderssein wird von Kollegen sowieso gespürt und erkannt, auch wenn man als Hochbegabter den Mund nicht aufmachen würde und sich tarnen würde. Anderssein wird leider oft als irritierend und störend wahrgenommen, nicht als bereichernd. Das gilt auch, wenn der Hochbegabte sich im Team sehr gut angepasst und sehr gute Leistungen erzielt.

Viele, insbesondere vielbegabte und/oder spät erkannte Hochbegabte weisen einen Zick-Zack-Lebenslauf auf; d. h. sie haben auffällig in vielen und unterschiedlichen Berufen und Branchen gearbeitet, jedoch nicht über viele Jahre.

Es stellt sich die Frage, wie es den Hochbegabten gelingen kann, ihr „Ich“ in der Hochbegabung und in allen Lebensbereichen in Vielfalt darzustellen und auszuleben, ohne großen emotionalen, gesundheitlichen, finanziellen Schaden davon zu tragen. Die Antwort muss jeder für sich selbst finden.

Hochbegabte, die ihre Begabungen nicht missbrauchen, tragen eine sehr große Verantwortung für die Gesellschaft. Nun ist es an der Zeit, dass sowohl die Gesellschaft als auch die Leistungssysteme mit ihren Akteuren zunehmend etwas für die Hochbegabten tun und ihnen etwas zurückgeben. Es beginnt bei Respekt, Vertrauen, Akzeptanz und Chancengleichheit.

© Çiğdem Gül

Anmerkung:
Ein schlechter Chef ist nicht automatisch ein Narzisst, Soziopath oder Psychopath. Eine Diagnose darf ohnehin nur ein Facharzt für Psychiatrie und Psychotherapeut stellen. Ich habe in meinem obigen Fachartikel ganz bewusst mit direkten und sehr deutlichen Worten eine Kritik an die Gesellschaft und Leistungssysteme ausgeübt. Ich wünsche, dass diese von meinen Leserinnen und Lesern auch so aufgefasst wird. Es geht mir in erster Linie nicht darum, mit dem Zeigefinger auf einen Schuldigen zu zeigen, sondern die Gesellschaft dazu einzuladen, die eigene Haltung und Handlung zu überdenken, zu reflektieren und sich mit dem Thema der Inselbegabten undd Multitalente auseinanderzusetzen, damit die eigene schizophrene Haltung ihnen gegenüber die Chance erhält, abgeschwächt oder gar eliminiert zu werden. Eine authentische, achtsame und wohlwollende Begegnung, Beziehung (egal welcher Art) und/oder berufliche Zusammenarbeit setze ich auf beiden Seiten voraus. Schließlich hätte sowohl die Gesellschaft als auch die Hochbegabten eine win-win-Situation, wenn beide Seiten zunehmend aufeinander zugehen würden und ihre Handlungen auf bedürfnisorientierte Dialoge ausrichten würden.

Bild / Picture thanks to © Courtesy of Oscar Picazo (Las Vegas)

Fußnoten

[1]  Buch: ‚Talent-Management spezial: Hochbegabte, Forscher und Künstler erfolgreich führen“ von Maximilian Lackner.  goo.gl/sswyJ8

[2] Buch: „Talent-Management spezial: Leistungsträger führen und profitieren“  von Maximilian Lackner. goo.gl/HiKu3p

[3] Die Studie der Ruhr-Universität, Fakultät Psychologie, Bochum 2013 – Forschungsbericht: „Zusammenhänge zwischen Hochbegabung und berufsbezogenen Persönlichkeitseigenschaften“, Projektteam Testentwicklung,  S. 8, 2013, Verfasser: Rüdiger Hossiep, Philip Frieg, Renate Frank (Ruhr-Universität Bochum) & Heinz-Detlef Scheer (Scheer consulting GmbH) http://www.testentwicklung.de/mam/forschungsbericht_bip_hb.pdf

[4] Siehe die Studien der Psychologinnen Belinda Board und Katarina Fritzon zum Thema Psychopathen aus dem Jahr 2005 / Siehe die Forschungsergebnisse der US-Psychologin Deborah Gruenfeld von der Stanford-Universität / Siehe die Studie zum Thema „Psychopathen auf Chefetagen“ des kanadischen Psychiaters Robert Hare (emeritierter Professor der Universität von British Columbia) und seines Kollegen Paul Babiak.

Weiterführende Literatur

Zeit Online: „Narzissten sind in Führungspositionen überrepräsentiert. […]“  http://www.zeit.de/karriere/2015-08/fuehrung-narzissmus-studie

manager magazin,  Ausgabe 25.10.2014:
„Zeitbomben mit Schlips – Psychopathen in der Chefetage“ goo.gl/fZw7UF

Zeit Online: „Führungsstil: Was Chefs mit Psychopathen gemein haben“ – „Studien zeigen: Manager zeigen überdurchschnittlich oft psychopathische Auffälligkeiten. Das macht sie erfolgreich. ..“ Von Daniel Rettig,  http://www.zeit.de/karriere/beruf/2011-09/fuehrungskraefte-chefs-typen

Zeit Online: „Persönlichkeitsstörung: „Auffällig viele Psychopathen werden Chef“
„Sie manipulieren andere, sind erfolgreich – und gefährlich. Überdurchschnittlich viele Psychopathen schaffen es ins höchste Management, sagt der Psychologe Jens Hoffmann.“ goo.gl/8TqLKO

Harvard Business Manager,  August 2009,  von Cornelia Hegele-Raih. Interview mit dem Coach Heinz-Detlef Scheer. „Viele Filme gleichzeitig im Kopf“
http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/d-66114593.html
http://www.harvardbusinessmanager.de/

Wirtschaftspsychologie aktuell 2/2016, 9-12, Nora Schütte & Gerhard Blickle: Psychopathie am Arbeitsplatz – eine mehrdimensionale Analyse. 

Nora Schütte, Gerhard Blickle, Rachel E. Frieder, Andreas Wihler, Florian Schnitzler, Janis Heupel, Ingo Zettler: The Role of Interpersonal Influence in Counterbalancing Psychopathic Personality Trait Facets at Work; Journal of Management; DOI: 10.1177/0149206315607967
 
 
 
 

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